この記事の目次
YOUR MOVE / こんなとき、どうする？
完成させる期限はありますが、顧客が本当に求めるものはまだ分かりません。
いま必要なのは、実行の管理と仮説の検証のどちらでしょう？
不確実性・判断の権限・共有すべき情報から役割を切り分けられます。
本文で判断の手順を読む ↓判断の流れを、一枚で。
- 01共通の目的
- 02役割の違い
- 03判断の境界
- 04連携の合意
| 観点 | ここで止めない | 次に確かめる |
|---|---|---|
| 比較軸 | 肩書きの違い | 責任・成果・時間軸で比べる |
| 境界 | 誰が何でも担当するか | 判断者と実行者を分ける |
| 連携 | 担当を押しつける | 受け渡す情報と期限を合意する |
違いは不確実性の置き場所
役職名ではなく、チームに渡されたを見ます。
| 状況 | 中心役割 | 理由 |
|---|---|---|
| が未検証 | 問題の再検証が必要 | |
| 課題は有力、解決策と収益性が未確定 | 価値と事業性の探索が必要 | |
| 課題・解決策・仕様が固定 | 実行計画と管理が中心 |
3分で分かる判定質問
次の問いに「決められない」が多いほど、ではなく実行管理の役割に近づきます。
- ↗誰の課題を解くかを見直せるか
- ↗何を作らないかを決められるか
- ↗顧客へ直接アクセスできるか
- ↗売上・継続率・原価を見られるか
- ↗解決策を変更または中止できるか
対立ではなく、分業する
とは優劣ではありません。探索と実行は同時に必要です。PdMが何をなぜ作るかの判断を更新し、PjMが決めた範囲を再現性高く届けます。変更条件と意思決定者を事前に合意すると、現場の衝突が減ります。
最低限共有する5項目
、の根拠、成功指標、今回作らない範囲、が崩れたときの見直し条件を、とが同じ文書で持ちます。
この記事の学習目標・次に試すこと
この記事でできるようになること
- 01PdMとPjMの違い：「予定どおり作る」だけで十分な案件？の要点を、自分の言葉で説明できる
- 02自社の案件で、使う場面と使わない場面を区別できる
- 03自分の役割と、いま決められる範囲を一枚に書く
読んだ内容を、仕事へ移す。
画面を閉じる前に、資料を見ずに答えてください。思い出すことで、理解の抜けと次の行動が見えます。
30秒で答える：この記事の結論は？ ＋
は・解決策・事業性を探索し続ける役割、は合意された成果物を品質・コスト・納期の下で完了へ導く役割です。
自社で試す：今日つくるものは？ ＋
自分の役割と、いま決められる範囲を一枚に書く。完成度より、次の会話や検証に使える状態を目指します。
この記事の学びを残す
自社で学ぶ → 方法を選ぶ → 必要なところを相談する
プロダクトマネジメント。次は、自社の課題で試す。
顧客課題・コンセプト・検証・優先順位を、実務の成果物で学ぶ。
手順・比較・記入例を学ぶ →まず自社でできる3つの整理
- 事実と仮説を分け、顧客の課題を一つに絞る
- 何が分かれば次へ進むか、判断基準を書く
- 試した結果と、次に変えることを記録する
どこまで自社で進める？
自社で進める目安小さな検証と振り返りをチームで続け、意思決定者と責任範囲を揃えられる場合。
プロへ相談する目安判断が属人化する、顧客検証が進まない、チーム共通の進め方や伴走が必要な場合。
分からないところから、相談できます。
相談前は「対象の事業・商品／チームの課題／判断したいこと」の分かる範囲だけで構いません。資料が揃っていない場合も、その旨をお知らせください。
日本プロダクトマネージメント合同会社が支援できる範囲を確認します。相談の送信だけで有料契約は始まりません。実施範囲・費用・日程は個別に確認します。
PRIMARY SOURCES
参照資料
定義・研究・公的情報は、可能な限り発行元または原著へリンクしています。
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