この記事の目次
YOUR MOVE / こんなとき、どうする？
会議で「顧客の課題は売上が伸びないこと」と説明されました。
それは自社の目標でしょうか、顧客の困りごとでしょうか？
・・の三層を、実務の判断へ使えます。
本文で判断の手順を読む ↓判断の流れを、一枚で。
- 01課題の仮説
- 02行動の証拠
- 03価値の提案
- 04販売と最小提供
| 観点 | ここで止めない | 次に確かめる |
|---|---|---|
| 顧客理解 | 欲しいと言われた | 過去の行動と代替手段を聞く |
| 検証 | 好評だった | 次の行動や対価を確かめる |
| 実装 | 機能を揃える | 学習に必要な最小範囲を決める |
同じ『課題』でも、決める人が違う
経営が利益目標を示すことと、顧客の痛みを決め打ちすることは別です。三層に分けると、どこまでが戦略上ので、どこからが探索対象かが明確になります。
| 層 | 中心の問い | 責任 |
|---|---|---|
| ① | いつまでに、いくら稼ぐか | 経営とが合意 |
| ② | どの市場・機会を狙うか | 経営が大枠、と合意 |
| ③ | 誰の何の痛みを解くか | が・検証・ |
最初から正しい顧客課題は、前提にしない
顧客自身も、目の前の要望と根本原因を区別できるとは限りません。担当者の説明、社内要望、競合は出発点にはなりますが、答えではありません。
課題が本物かは、直近の具体的な出来事、発生頻度、代替行動、損失、から確かめます。
課題が明確に与えられた場合
が十分なで確定していても、解決策・使いやすさ・実現性・収益性の探索は残ります。一方、課題も解決策も仕様も固定されているなら、中心はの実行管理です。
肩書ではなく、何が未確定で、誰が変更を決められるかによって役割を判断します。
30分で作る三層シート
一枚に①数値目標、②狙う市場、③を書き、各項目を『事実』『仮説』『未確認』で色分けします。次に、最も事業を崩す未確認事項を一つ選び、今週の検証へ落とします。
- ↗：期限、売上、、投資上限
- ↗：市場、変化、競合、勝てる理由
- ↗：対象、場面、行動、損失、代替
- ↗検証：方法、合格基準、結果後の判断
混ぜると起きる3つの失敗
売上目標をと呼ぶ、経営の案を確定要件として渡す、担当者の困りごとを市場全体へ一般化する。この混同が、売れない開発と責任の押し付けを生みます。
この記事の学習目標・次に試すこと
この記事でできるようになること
- 01顧客課題が決まらない？売上目標と分ける「三層モデル」の要点を、自分の言葉で説明できる
- 02自社の案件で、使う場面と使わない場面を区別できる
- 03自社の最も不確かな前提と、次に取る証拠を一つ決める
読んだ内容を、仕事へ移す。
画面を閉じる前に、資料を見ずに答えてください。思い出すことで、理解の抜けと次の行動が見えます。
30秒で答える：この記事の結論は？ ＋
課題は、①、②、③の三層に分けます。経営とが①②を握り、PdMが③をして特定することで、自由な探索と経営責任を両立できます。
自社で試す：今日つくるものは？ ＋
自社の最も不確かなと、次に取るを一つ決める。完成度より、次の会話や検証に使える状態を目指します。
この記事の学びを残す
自社で学ぶ → 方法を選ぶ → 必要なところを相談する
プロダクトマネジメント。次は、自社の課題で試す。
顧客課題・コンセプト・検証・優先順位を、実務の成果物で学ぶ。
手順・比較・記入例を学ぶ →まず自社でできる3つの整理
- 事実と仮説を分け、顧客の課題を一つに絞る
- 何が分かれば次へ進むか、判断基準を書く
- 試した結果と、次に変えることを記録する
どこまで自社で進める？
自社で進める目安小さな検証と振り返りをチームで続け、意思決定者と責任範囲を揃えられる場合。
プロへ相談する目安判断が属人化する、顧客検証が進まない、チーム共通の進め方や伴走が必要な場合。
分からないところから、相談できます。
相談前は「対象の事業・商品／チームの課題／判断したいこと」の分かる範囲だけで構いません。資料が揃っていない場合も、その旨をお知らせください。
日本プロダクトマネージメント合同会社が支援できる範囲を確認します。相談の送信だけで有料契約は始まりません。実施範囲・費用・日程は個別に確認します。
PRIMARY SOURCES
参照資料
定義・研究・公的情報は、可能な限り発行元または原著へリンクしています。
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