顧客課題を外さない『三層モデル』

同じ『課題』でも、決める人が違う

経営が利益目標を示すことと、顧客の痛みを決め打ちすることは別です。三層に分けると、どこまでが戦略上の制約で、どこからが探索対象かが明確になります。

最初から正しい顧客課題は、前提にしない

顧客自身も、目の前の要望と根本原因を区別できるとは限りません。担当者の説明、社内要望、競合機能は出発点にはなりますが、答えではありません。

課題が本物かは、直近の具体的な出来事、発生頻度、代替行動、損失、支払意思から確かめます。

課題が明確に与えられた場合

顧客課題が十分な証拠で確定していても、解決策・使いやすさ・実現性・収益性の探索は残ります。一方、課題も解決策も仕様も固定されているなら、中心はPjMの実行管理です。

肩書ではなく、何が未確定で、誰が変更を決められるかによって役割を判断します。

30分で作る三層シート

一枚に①数値目標、②狙う市場、③顧客課題仮説を書き、各項目を『事実』『仮説』『未確認』で色分けします。次に、最も事業を崩す未確認事項を一つ選び、今週の検証へ落とします。

• ↗事業目標：期限、売上、粗利、投資上限
• ↗事業機会：市場、変化、競合、勝てる理由
• ↗顧客課題：対象、場面、行動、損失、代替
• ↗検証：方法、合格基準、結果後の判断

混ぜると起きる3つの失敗

売上目標を顧客課題と呼ぶ、経営の機能案を確定要件として渡す、担当者の困りごとを市場全体へ一般化する。この混同が、売れない開発と責任の押し付けを生みます。